Qué es una M&Estrategia A?
La transformación de una pequeña empresa en una grande, o la ampliación de un negocio, se produce de dos maneras. Las empresas pueden aumentar sus ingresos y beneficios desde dentro cultivando y aumentando la demanda de sus productos y servicios, o pueden adquirir otras empresas.
Puntos clave
- Una M&Una estrategia es aquella por la que una empresa busca adquirir otras empresas para conseguir sinergias y escala.
- Una M&Una estrategia es más arriesgada que una estrategia de crecimiento orgánico.
- Algunas fusiones no consiguen crear sinergias y destruyen el valor para los accionistas.
La primera estrategia se conoce como crecimiento orgánico. Requiere paciencia pero da grandes dividendos cuando se ejecuta con éxito. La segunda estrategia, conocida como fusión o adquisición (M&A) implica más riesgo.
Entender una M&Una estrategia
Una M&Una estrategia puede crear sinergias cuando se unen empresas con productos, servicios y misiones complementarias. Sin embargo, una M&Una estrategia también puede crear tensiones y fracasos cuando las culturas corporativas chocan, o el adquirente no logra integrar con éxito los activos, sistemas y marcas de la empresa adquirida. Algunas uniones de empresas no consiguen crear sinergias y, por tanto, destruyen el valor para los accionistas. Los siguientes cuatro casos prácticos muestran cómo las fusiones pueden crear problemas.
Una M&Una estrategia puede crear sinergias, pero también choques culturales.
eBay y Skype
En 2005, eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) compró Skype por 2 dólares.6 mil millones. El precio de compra fue extremadamente alto teniendo en cuenta que Skype sólo tenía 7 millones de dólares de ingresos. Meg Whitman, CEO de eBay, justificó la adquisición argumentando que Skype mejoraría el sitio de subastas al dar a sus usuarios una mejor plataforma para comunicarse. Al final, los usuarios de eBay rechazaron la tecnología de Skype por considerarla innecesaria para realizar subastas, y el motivo de la compra se disipó. Dos años después de la adquisición, eBay informó a sus accionistas de que rebajaría el valor de Skype en 900 millones de dólares. En 2011, eBay tuvo la suerte de encontrar un mejor postor para Skype. Se vendió Skype a Microsoft y se realizó una inversión de 1 dólar.4.000 millones de dólares de beneficio. Mientras que la fusión de eBay y Skype fracasó porque eBay calculó mal la demanda de sus clientes por el producto de Skype, otros M&Las fusiones han fracasado por razones completamente diferentes.
Daimler-Benz y Chrysler
En 1998, la empresa automovilística alemana Daimler AG (OTC: DDAIY), entonces conocida como Daimler-Benz, y la estadounidense Chrysler se fusionaron para formar una empresa automovilística transatlántica. Muchos observadores alabaron la fusión porque combinaba dos empresas que se centraban en diferentes áreas del mercado del automóvil y operaban en regiones geográficas distintas. Sin embargo, las sinergias financieras y de producto de esta fusión pronto palidecieron en comparación con los conflictos culturales que la fusión creó. Chrysler tenía una cultura empresarial flexible, mientras que Daimler-Benz tenía un enfoque muy estructurado y jerárquico de los negocios. Los analistas señalaron los enfrentamientos entre los directivos alemanes y estadounidenses de las empresas. Finalmente, la fusión se disolvió cuando Daimler vendió el 19% que le quedaba.9% de participación en Chrysler en 2009.
Bank of America y Merrill Lynch
Aunque Bank of America Corporation (NYSE: BAC) y Merrill Lynch siguen siendo una entidad unida, la fusión de 2008 se enfrentó a serios problemas al principio. Las dos empresas tardaron demasiado tiempo en integrar sus activos y hacer anuncios ejecutivos clave. Meses después de la anunciada fusión, las dos empresas aún no habían decidido qué ejecutivos dirigirían grupos clave dentro de las firmas, como la banca de inversión, y cuál de los dos modelos de gestión de la empresa prevalecería. La incertidumbre creada por esta indecisión llevó a muchos banqueros de Merrill Lynch a abandonar la empresa en los meses siguientes a la fusión. En última instancia, estas salidas destruyeron la razón de ser de la fusión. Esta fusión ilustra cómo la falta de comunicación de las decisiones clave a las partes interesadas de la empresa puede llevar a una M&Una estrategia al fracaso.
$2.8 billones
El valor de la M global&Operaciones A en 2020, según los últimos datos del Instituto de Fusiones, Adquisiciones y Alianzas.
Volvo y Renault
El intento de fusión de Volvo (OTC: VOLVY) y Renault SA (OTC: RNLSY) en 1993 tuvo problemas porque las dos partes no abordaron la estructura de propiedad desde el principio. A diferencia de la fusión de Daimler y Chrysler, este acuerdo automovilístico carecía de enfrentamientos ejecutivos y culturales. En cambio, las dos empresas comenzaron su relación como socios de una empresa conjunta, lo que les permitió aclimatarse el uno al otro. Se esperaba que la fusión ahorrara a las empresas 5.000 millones de dólares. Sin embargo, las dos empresas no tuvieron en cuenta los problemas de combinar una entidad propiedad de inversores con una empresa de propiedad gubernamental. La fusión habría dejado a los accionistas de Volvo con una participación del 35% en la empresa combinada, mientras que el gobierno francés controlaba el resto de las acciones. Muchos analistas creían que los accionistas de Volvo y el pueblo sueco consideraban inaceptable vender una de sus preciadas empresas al gobierno francés.
Fuentes del artículo
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