Desde su fundación en 1984, Lenovo Group Limited (OTCMKTS: LNVGY) ha experimentado un prodigioso ascenso hasta convertirse en una de las mayores empresas tecnológicas del mundo. En este artículo, analizamos el modelo estratégico en el que se basa una de las empresas más exitosas de China.
Puntos clave
- Lenovo es una empresa tecnológica china que diseña, fabrica y vende ordenadores personales, tabletas, smartphones, televisores inteligentes, estaciones de trabajo y servidores.
- Lenovo es el mayor vendedor de PC del mundo, con una cuota de mercado del 25 %.2% de cuota de mercado para el cuarto trimestre de 2020, muy por delante de HP Inc., Dell y Apple.
- Lenovo cuenta con impresionantes ventajas competitivas sobre sus rivales en el mercado de los ordenadores personales, como su amplia red de distribución y su capacidad para ampliar su presencia en los mercados emergentes.
- A lo largo de los años, Lenovo ha utilizado adquisiciones y asociaciones estratégicas para acceder a nuevos mercados y aumentar las ventas.
- Lenovo está por detrás de sus rivales en cuota de mercado, tanto en la venta de tabletas como de smartphones.
„Proteger y atacar”
En el centro del crecimiento de Lenovo en los últimos años ha estado una estrategia -conocida como „proteger y atacar”- que fue puesta en marcha por el CEO Yang Yuanqing. Como su nombre indica, esta estrategia combina elementos defensivos y ofensivos. Desde el punto de vista defensivo, Lenovo trata de aprovechar su éxito en China, donde actualmente ocupa una posición dominante como primer vendedor de ordenadores personales de China (y del mundo). Ofensivamente, Lenovo busca crecer internacionalmente aprovechando los activos adquiridos y ampliando las ventas a los mercados emergentes.
Para llevar a cabo esta estrategia, Lenovo hace uso de dos modelos de negocio interrelacionados, a los que los ejecutivos de Lenovo se refieren como sus modelos de negocio „transaccional” y „relacional”. El modelo transaccional hace hincapié en las ventas a los consumidores minoristas y a las pequeñas y medianas empresas, tanto de forma directa (a través de las tiendas online y físicas de Lenovo) como indirecta, a través de distribuidores y minoristas.
El modelo de relación se dirige a clientes empresariales, como instituciones educativas y gubernamentales, así como a grandes empresas. Las ventas que se producen a través de este modelo se caracterizan por un mayor grado de servicio personalizado por parte del personal de Lenovo y se ejecutan a través de una combinación de representantes de ventas internos y socios comerciales.
Proteger: El „foso” competitivo de Lenovo en China
Como dijo Warren Buffett, las empresas de mayor éxito son las que poseen „fosos” económicos que protegen sus beneficios de la invasión de los competidores. Al menos a primera vista, Lenovo tiene muchos de estos fosos en China.
Quizás la ventaja más impresionante de la que disfruta Lenovo en China es su inmensa red de canales de distribución. Lenovo tiene acceso a miles de puntos de venta en su red de distribución china, la mayoría de los cuales son distribuidores exclusivos de productos Lenovo.
Las ventajas de esta red van más allá de la mera escala. La experiencia local de Lenovo como empresa nacida en China le otorga una ventaja sobre los competidores no chinos. Un ejemplo: el „ordenador de la boda” de Lenovo, un producto de bajo coste adornado en rojo (un color que significa suerte en China) y adornado con el carácter chino de „felicidad”.” La visión local de este producto, que resultó ser muy popular entre los consumidores rurales chinos, sugiere que los competidores extranjeros pueden tener dificultades para desbancar a Lenovo en los corazones y las mentes de los consumidores chinos.
Los ejecutivos de Lenovo han dejado claro que la protección de estas ventajas competitivas en China es una prioridad estratégica de primer orden. Pero también han dejado claro que sus ambiciones no acaban ahí.
Ataque: Los mercados emergentes y el escenario mundial
Para la mayoría de las empresas, convertirse en líder del mercado en China sería ampliamente ambicioso. Para Lenovo, sin embargo, es sólo el comienzo de sus sueños. Tras consolidarse como líderes del mercado chino de ordenadores personales, se han propuesto ampliar su presencia en mercados emergentes como India, Rusia y Brasil.
Esta estrategia no está exenta de sacrificios. Al principio, estas expansiones suelen provocar pérdidas operativas, ya que la empresa invierte en establecer su presencia comercial en el mercado de destino. Sin embargo, este período poco rentable se soporta con un objetivo claro: una vez que se alcanza una cuota de mercado de dos dígitos, la política de Lenovo es cambiar su prioridad hacia un equilibrio de crecimiento continuo y rentabilidad.
En teoría, el objetivo de Lenovo a largo plazo es recrear la posición dominante de la que goza en China en cada uno de sus mercados de expansión. En la práctica, sin embargo, esto es mucho más fácil de decir que de hacer. Los ejecutivos de Lenovo son muy conscientes de que los diversos mercados en los que operan -que incluyen América, Europa, África, Oriente Medio y Asia- albergan cada uno de ellos preferencias de los consumidores, paisajes competitivos y regímenes normativos únicos.
El uso de adquisiciones y asociaciones por parte de Lenovo
Copiar simplemente los factores que han contribuido al éxito de Lenovo en China y exportarlos a todo el mundo es poco probable que dé lugar al éxito en otros mercados. En cambio, Lenovo ha tratado de aprovechar la experiencia local de sus competidores mediante adquisiciones.
Lenovo tiene un historial de negociación de adquisiciones y asociaciones estratégicas. En octubre de 2014, Lenovo completó la adquisición de Motorola Mobility a Google Inc. (GOOGL).
En noviembre de 2017, Lenovo anunció la compra de una participación del 51% en la división de PC de Fujitsu. La operación forma parte de una empresa conjunta entre Lenovo, Fujitsu y el Banco de Desarrollo de Japón. El objetivo de la empresa es impulsar el crecimiento en el desarrollo y la fabricación de dispositivos informáticos cliente (CCD) para el mercado mundial de PC.
De PC a PC+
Aunque el ascenso de Lenovo se ha basado principalmente en el mercado de los ordenadores personales, en los últimos años se ha orientado hacia fuentes de ingresos más diversas. Detrás de este movimiento está la creencia del CEO Yang Yuanqing de que los PC están evolucionando hacia lo que él llama la „Era del PC+”, en la que los PC existen como ejes centrales que enlazan una red de dispositivos interconectados como tabletas, smartphones y televisores inteligentes. Esta visión lleva implícito el deseo de que Lenovo pase de ser un líder mundial de los PC tradicionales a un líder mundial en toda la gama de dispositivos „PC+”.
Mientras la empresa se centra en la diversificación, tiene un largo camino que recorrer para alcanzar la enorme cuota de mercado de la que disfrutan sus principales competidores tanto en el mercado de los smartphones como en el de las tabletas.
En el segundo trimestre de 2020, Lenovo ocupaba el séptimo lugar en la cuota de mercado mundial de teléfonos inteligentes, capturando sólo el 3% de las ventas totales. Huawei y Samsung se sitúan en primer lugar con un 20% de cuota de mercado, seguidos de Apple, que tiene un 14%. En el cuarto trimestre de 2020, Lenovo ocupó el tercer lugar en ventas de tabletas con un 10.7% de cuota de mercado, muy por detrás de Apple, que obtuvo un imponente 36.5% de cuota en el mercado de las tabletas.
El resultado final
Para que la estrategia de „protección y ataque” de Lenovo tenga éxito, la empresa tendrá que seguir defendiendo su posición de liderazgo en China y en el mercado mundial de PC, al tiempo que amplía su presencia en los mercados emergentes y en las categorías de productos „PC+, como los smartphones y las tabletas. Aunque está por ver el potencial a largo plazo de la estrategia de Lenovo, pocos pueden negar que la empresa ha dado pasos importantes en los últimos años.
En el momento de la publicación, Jason Fernando no tenía posiciones en ninguno de los valores mencionados en este artículo. No tiene intención de negociar ninguno de los valores mencionados en este artículo en las 48 horas siguientes a su publicación.
Fuentes del artículo
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