Qué es un modelo de negocio?
El término modelo de negocio se refiere al plan de una empresa para obtener beneficios. Identifica los productos o servicios que la empresa planea vender, su mercado objetivo identificado y cualquier gasto previsto. Los modelos de negocio son importantes tanto para las empresas nuevas como para las ya establecidas. Ayudan a las empresas nuevas y en desarrollo a atraer inversiones, reclutar talento y motivar a la dirección y al personal. Las empresas establecidas deben actualizar periódicamente sus planes de negocio o no lograrán anticiparse a las tendencias y los retos que se avecinan. Los planes de negocio ayudan a los inversores a evaluar las empresas que les interesan.
Puntos clave
- Un modelo de negocio es la estrategia central de una empresa para hacer negocios de forma rentable.
- Los modelos suelen incluir información como los productos o servicios que la empresa planea vender, los mercados objetivo y los gastos previstos.
- Las dos palancas de un modelo de negocio son el precio y los costes.
- Al evaluar un modelo de negocio como inversor, hay que preguntarse si la idea tiene sentido y si los números cuadran.
Entender los modelos de negocio
Un modelo de negocio es un plan de alto nivel para la explotación rentable de una empresa en un mercado específico. Un componente principal del modelo de negocio es la propuesta de valor. Se trata de una descripción de los productos o servicios que ofrece una empresa y de las razones por las que son deseables para los clientes, idealmente expuestas de forma que diferencien el producto o servicio de sus competidores.
El modelo de negocio de una nueva empresa debe incluir también los costes de puesta en marcha y las fuentes de financiación previstas, la base de clientes a la que se dirige el negocio, la estrategia de marketing, un análisis de la competencia y las proyecciones de ingresos y gastos. El plan también puede definir oportunidades en las que la empresa puede asociarse con otras empresas establecidas. Por ejemplo, el modelo de negocio de una empresa de publicidad puede identificar los beneficios de un acuerdo de referencias hacia y desde una empresa de impresión.
Las empresas de éxito tienen modelos de negocio que les permiten satisfacer las necesidades de los clientes a un precio competitivo y a un coste sostenible. Con el tiempo, muchas empresas revisan sus modelos de negocio de vez en cuando para reflejar los cambios en el entorno empresarial y las demandas del mercado.
Al evaluar una empresa como posible inversión, el inversor debe averiguar exactamente cómo gana dinero. Esto significa examinar el modelo de negocio de la empresa. Es cierto que el modelo de negocio puede no decir todo sobre las perspectivas de una empresa. Pero el inversor que entiende el modelo de negocio puede entender mejor los datos financieros.
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Modelo de negocio
Consideraciones especiales
Un error común que cometen muchas empresas cuando crean sus modelos de negocio es subestimar los costes de financiación de la empresa hasta que sea rentable. No basta con contar los costes para la introducción de un producto. Una empresa tiene que mantener el negocio en funcionamiento hasta que sus ingresos superen sus gastos.
Una de las formas en que los analistas e inversores evalúan el éxito de un modelo de negocio es observando el beneficio bruto de la empresa. El beneficio bruto es el total de ingresos de una empresa menos el coste de los bienes vendidos (COGS). Comparar el beneficio bruto de una empresa con el de su principal competidor o su sector arroja luz sobre la eficiencia y eficacia de su modelo de negocio. Sin embargo, el beneficio bruto por sí solo puede ser engañoso. Los analistas también quieren ver el flujo de caja o los ingresos netos. Es el beneficio bruto menos los gastos de explotación y es una indicación del beneficio real que genera la empresa.
Las dos palancas principales del modelo de negocio de una empresa son el precio y los costes. Una empresa puede subir los precios y puede encontrar existencias a costes reducidos. Ambas acciones aumentan el beneficio bruto. Muchos analistas consideran que el beneficio bruto es más importante a la hora de evaluar un plan de negocio. Un buen beneficio bruto sugiere un plan de negocio sólido. Si los gastos están fuera de control, el equipo directivo podría tener la culpa, y los problemas son corregibles. Como esto sugiere, muchos analistas creen que las empresas que funcionan con los mejores modelos de negocio pueden funcionar solas.
A la hora de evaluar una empresa como posible inversión, hay que averiguar exactamente cómo gana dinero: ese es el modelo de negocio de la empresa.
Tipos de modelos de negocio
Hay tantos tipos de modelos de negocio como tipos de empresas. Por ejemplo, las ventas directas, las franquicias, las tiendas basadas en la publicidad y las tiendas de ladrillo son ejemplos de modelos empresariales tradicionales. También hay modelos híbridos, como las empresas que combinan la venta al por menor por Internet con tiendas físicas o con organizaciones deportivas como la NBA.
Cada plan de negocio es único dentro de estas amplias categorías. Pensemos en la industria del afeitado. Gillette está dispuesta a vender el mango de su maquinilla de afeitar Mach3 a precio de coste o a un precio inferior con el fin de conseguir clientes fijos para sus hojas de afeitar más rentables. El modelo de negocio se basa en regalar la manija para conseguir ventas de palas. Este tipo de modelo de negocio se denomina en realidad modelo de cuchilla de afeitar, pero puede aplicarse a las empresas de cualquier negocio que venden un producto con un gran descuento para poder suministrar un bien dependiente a un precio considerablemente mayor.
Crítica a los modelos de negocio
Joan Magretta, antigua editora de la Harvard Business Review, sugiere que hay dos factores críticos a la hora de dimensionar los modelos de negocio. Cuando los modelos de negocio no funcionan, afirma, es porque la historia no tiene sentido y/o los números no dan beneficios. El sector de las aerolíneas es un buen lugar donde buscar un modelo de negocio que dejó de tener sentido. Incluye empresas que han sufrido grandes pérdidas e incluso la quiebra.
Durante años, las principales compañías aéreas, como American Airlines, Delta y Continental, construyeron sus negocios en torno a una estructura de centro y radios, en la que todos los vuelos se dirigían a través de un puñado de grandes aeropuertos. Al garantizar que la mayoría de los asientos se llenaran la mayor parte del tiempo, el modelo de negocio produjo grandes beneficios. Pero surgió un modelo de negocio competitivo que hizo que la fuerza de los grandes transportistas fuera un lastre. Compañías como Southwest y JetBlue transportan aviones entre aeropuertos pequeños a un coste menor. Evitan algunas de las ineficiencias operativas del modelo de centro y radio, al tiempo que reducen los costes laborales. Eso les permitió reducir los precios, aumentando la demanda de vuelos cortos entre ciudades.
A medida que estos nuevos competidores atraían a más clientes, las antiguas compañías se vieron obligadas a mantener sus grandes y extensas redes con menos pasajeros. El problema se agravó aún más cuando el tráfico cayó bruscamente tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. Para llenar asientos, estas aerolíneas tuvieron que ofrecer más descuentos a niveles aún más profundos. El modelo de negocio hub-and-spoke dejó de tener sentido.
Ejemplos de modelos de negocio
Considere la comparación de dos planes de negocio en los que dos empresas alquilan y venden películas. Ambas empresas obtuvieron unos ingresos de 5 millones de dólares tras gastar 4 millones en sus inventarios de películas. Esto significa que cada empresa obtiene un beneficio bruto calculado como 5 millones de dólares menos 4 millones, es decir, 1 millón de dólares. También tienen el mismo margen de beneficio bruto, calculado como el 20% del beneficio bruto dividido por los ingresos.
Pero las cosas cambian con la llegada de Internet. La empresa B decide transmitir películas en línea en lugar de alquilar o vender copias físicas. Este cambio altera el modelo de negocio de forma positiva. Las tarifas de las licencias no cambian, pero el coste de mantener el inventario se reduce considerablemente. De hecho, el cambio reduce los costes de almacenamiento y distribución en 2 millones de dólares. El nuevo beneficio bruto de la empresa es de 5 millones de dólares menos 2 millones de dólares, es decir, 3 millones de dólares. El nuevo margen de beneficio bruto es del 60%. Mientras tanto, la empresa A no actualiza su plan de negocio y se queda con un margen de beneficio bruto menor. Como resultado, sus ventas comienzan a descender. La empresa B ni siquiera gana más en ventas, pero ha revolucionado su modelo de negocio y eso ha reducido mucho sus costes.
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