¿Por qué los márgenes de beneficio de algunas empresas superan a los de sus competidores?? Cómo consigue una empresa una ventaja competitiva frente a sus pares? Las respuestas a estas preguntas pueden encontrarse en el análisis de la cadena de valor.
El análisis de la cadena de valor es el proceso de examinar las actividades que se llevan a cabo para transformar los insumos de un producto o servicio en un resultado que sea valorado por el cliente. Las empresas llevan a cabo el análisis de la cadena de valor examinando cada una de las etapas de producción necesarias para crear un producto e identificando formas de aumentar la eficiencia de la cadena.
Análisis de la cadena de valor de Porter
Ya en 1985, Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, introdujo un modelo básico de cadena de valor en su libro La ventaja competitiva: Crear y mantener un rendimiento superior. Identificó varios pasos clave comunes a todos los análisis de la cadena de valor y determinó que hay actividades primarias y de apoyo que, cuando se realizan en los niveles más óptimos, crean valor para sus clientes, de manera que el valor ofrecido al cliente supera el coste de crear ese valor, lo que da lugar a un mayor beneficio. El marco de Porter agrupa las actividades en categorías primarias y de apoyo.
Las actividades principales se centran en tomar los insumos, convertirlos en productos y entregar el producto al cliente. Las actividades de apoyo desempeñan un papel auxiliar en las actividades primarias. Cuando una empresa es eficiente en la combinación de estas actividades para proporcionar un producto o servicio superior, entonces el cliente está dispuesto a pagar más por el producto que el costo de hacer y entregar el producto que resulta en un mayor margen de beneficio.
Veamos un ejemplo de una empresa de gestión de activos. El objetivo del cliente es conseguir el mayor rendimiento posible de la inversión dentro de las directrices y restricciones establecidas por el cliente.
Las actividades principales de la empresa son:
- Equipo de inversión (gestores de cartera, analistas) – encargado de tomar las decisiones de inversión.
- Operaciones y comerciantes – encargado de garantizar que las inversiones se ajusten a las directrices establecidas por el cliente y que las operaciones se realicen al mejor precio de ejecución.
- Marketing y ventas – responsable de la captación de clientes.
- Servicio (gestión de la relación con el cliente) – responsable de proporcionar todos los puntos de contacto con el cliente.
Las actividades de apoyo incluyen:
- Tecnología – diseña un módulo de negociación y de clientes que sea eficiente y permita efectivamente al equipo proporcionar el más alto nivel de servicio y tomar las mejores decisiones de inversión.
- Recursos humanos – encuentra y retiene el más alto nivel de talento en la empresa.
- Infraestructura – incluye a los abogados y a los gestores de riesgos, cuya supervisión es crucial para garantizar que se sigan las directrices del cliente, se controle el riesgo de la inversión y la empresa opere dentro de la normativa establecida por la SEC.
Cómo mejorar la cadena de valor
Cuando una empresa tiene en cuenta su cadena de valor, debe considerar su propuesta de valor, o lo que la diferencia de sus competidores. El análisis de la cadena de valor está diseñado para mejorar los beneficios mediante la creación de un producto o servicio que sea tan superior que los clientes estén dispuestos a pagar más de lo que cuesta desarrollarlo.
Pero mejorar una cadena de valor por mejorar no debe ser el objetivo final. En cambio, una empresa debe decidir por qué quiere mejorar su cadena de valor en el contexto de su ventaja competitiva para diferenciarse entre sus pares.
Dos estrategias comunes de ventaja competitiva son el proveedor de bajo coste o la especialización/diferenciación del producto o servicio.
- Proveedor de bajo coste – el análisis de la cadena de valor se centra en los costes y en cómo la empresa puede reducirlos.
- Especialización – El análisis de la cadena de valor se centra en las actividades que crean un producto único o una diferenciación en el servicio.
Volvamos a nuestro ejemplo de gestión de activos. Una vez identificada la cadena de valor, el gestor de activos debe determinar su ventaja competitiva y llevar a cabo actividades para alcanzar esos objetivos. En este caso, el gestor de activos quiere seguir una estrategia de diferenciación ofreciendo un producto que tenga una rentabilidad constante y de primer cuartil durante tres años.
Sobre la base de los impulsores de la singularidad identificados por Porter, la empresa debe centrarse en sus políticas y decisiones y aprender a diferenciarse en términos de rendimiento. Al centrarse en estos impulsores, las dos actividades principales del equipo de inversión, las operaciones y los comerciantes, junto con todas las actividades de apoyo identificadas, pueden gestionar un producto que logre su ventaja competitiva diferenciada.
El resultado final
El análisis de la cadena de valor es una herramienta de gestión muy útil que identifica las actividades que se llevan a cabo para crear un producto o servicio superior que sea altamente valorado por los clientes. El resultado de la creación de este producto altamente valorado es que los clientes están dispuestos a pagar una prima, que supera sus costes, lo que supone un mayor beneficio.
La utilidad de este modelo creado por Michael Porter radica sobre todo en su capacidad para desglosar el producto del trabajo en varios grupos de actividades para centrar estratégicamente la gestión en las actividades beneficiosas y que crean valor. También concentra una empresa para determinar una visión utilizando una estrategia de ventaja competitiva que impulsará futuros productos y servicios. Las actividades de apoyo se validan aún más en el proceso, lo que permite comprender que estas actividades, que a veces se pasan por alto, forman parte de la cadena de valor y de la propuesta de valor de una empresa.
Fuentes del artículo
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